Einstellen nach Werten: Sind Sie bereits im Nachteil?

Jahrzehntelange Forschung kommt immer wieder zum gleichen Ergebnis: Kulturelle Passung (Culture Fit) macht Menschen zufriedener und stärker mit ihrem Unternehmen verbunden, hat jedoch überraschend wenig Einfluss auf ihre tatsächliche Leistung.

Die Ergebnisse einer eigenen Teamanalyse haben mich zum Nachdenken gebracht: Ist eine gemeinsame Wertebasis etwas Positives oder nicht? Dr Tomas Chamorro-Premuzic argumentiert in seinem jüngsten Artikel, dass die eigentlichen Kosten einer auf Ähnlichkeit ausgerichteten Personalauswahl erst später sichtbar werden. Ein Unternehmen voller Menschen, die alle ähnlich denken, wird sehr gut darin, sich selbst zuzustimmen, und deutlich schlechter darin, zu erkennen, was ihm entgeht.

Kodak erfand einen Großteil der Digitalfotografie und ließ die Technologie dennoch an sich vorbeiziehen. Nokia war Marktführer bei Mobiltelefonen und unterschätzte trotzdem die Bedeutung des Smartphones. In beiden Fällen waren die Menschen talentiert. Sie teilten jedoch zu viele der gleichen Annahmen, um den bevorstehenden Wandel rechtzeitig zu erkennen.

Mit KI steigen die Anforderungen noch weiter.

Je mehr Computer technische und wissensbasierte Arbeit übernehmen, desto stärker sind Unternehmen auf menschliches Urteilsvermögen, Neugier und den Mut angewiesen, bestehende Vorgehensweisen zu hinterfragen. Genau diese Fähigkeiten gehen verloren, wenn Unternehmen ausschließlich Menschen einstellen, die ihnen bereits ähnlich sind.

Also: Liegen wir falsch, wenn wir nach Werten einstellen? Meiner Ansicht nach nicht. Problematisch wird es jedoch, wenn „Culture Fit“ zu einem Instrument wird, Menschen auszuwählen, die hauptsächlich genauso denken wie wir selbst.

Wie definiert Hogan Unternehmenskultur?

Nach Auffassung von Dr. Robert Hogan ist Kultur nichts Geheimnisvolles. Sie besteht aus den Werten, die ein Führungsteam Tag für Tag belohnt und sanktioniert, bis diese Verhaltensweisen ganz selbstverständlich zur Art werden, wie Dinge im Unternehmen getan werden.

Deshalb wirken diese Werte größtenteils unbewusst. Wer eingestellt, befördert oder entlassen wird, ergibt sich meist aus diesen gelebten Werten und nicht aus einer bewussten Entscheidung, Personalmaßnahmen an bestimmten Werten auszurichten. Genau hier entwickelt sich „Fit“ oft von einem gemeinsamen Zweckverständnis hin zu einer gemeinsamen Persönlichkeit.

An dieser Stelle wird die Wissenschaft hinter den Hogan Assessments besonders relevant, denn sie trennt zwei Bereiche, die unter dem Begriff „Culture Fit“ häufig vermischt werden:

✅ Werte und Motivation: Die Übereinstimmung mit dem Zweck und den Zielen der Organisation fördert Vertrauen, Engagement und Zugehörigkeit.

✅ Persönlichkeit und Denkstil: Hier sind Unterschiede statt Gleichförmigkeit entscheidend, damit ein Unternehmen anpassungsfähig bleibt.

✅ Lernagilität: Die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, während KI die Arbeitswelt verändert. Diese Kompetenz wird zunehmend wichtiger als jede feststehende Expertise.

Das ideale Profil ist daher nicht jemand, der einfach nur „hineinpasst“. Es ist jemand, der die Richtung teilt, in die sich die Organisation entwickeln will, und gleichzeitig etwas mitbringt, das ihr bislang noch fehlt.

Führt die Einstellung unterschiedlicher Persönlichkeiten nicht zwangsläufig zu mehr Konflikten?

Dr. Robert Hogan betont, dass die Werte, die Organisationen wirklich erfolgreich machen, nicht Einheitlichkeit sind. Entscheidend sind vielmehr Innovation und Veränderungsbereitschaft, echte Delegation von Verantwortung, Entscheidungen auf Basis von Fakten statt Hierarchien sowie Verantwortlichkeit in Verbindung mit einer klaren Definition von Erfolg.

Wenn alle wissen, wie Erfolg aussieht, wird Unterschiedlichkeit nicht zum Risiko. Menschen können ein Problem unterschiedlich betrachten und dennoch am gleichen Ergebnismaßstab gemessen werden. Einheitlichkeit vermittelt zwar das Gefühl von Ausrichtung, doch Verantwortlichkeit schafft einen echten Standard, der auch in schnelllebigen Märkten Bestand hat.

Dasselbe gilt für Führung. Führungskräfte, denen dies gelingt, schaffen genügend Zugehörigkeitsgefühl, damit Menschen einander vertrauen, und ausreichend psychologische Sicherheit, damit unterschiedliche Perspektiven offen ausgesprochen statt geglättet werden.

Strategisch selbstreflektierte Führungskräfte kennen zudem ihre eigenen Vorurteile gut genug, um nicht den Raum mit kleineren Versionen ihrer selbst zu füllen.

Die stärksten Unternehmenskulturen sind, so argumentiert Dr Tomas Chamorro-Premuzic, nicht die einheitlichsten. Sie sind diejenigen, die selbstbewusst genug sind, neue Menschen und neue Ideen aufzunehmen, ohne dabei ihre eigene Identität zu verlieren.

Im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz könnte genau das die wertvollste Fähigkeit sein, die ein Unternehmen entwickeln kann.

Quellen:

The Importance of Values | Hogan Assessments Blending in vs. standing out at work: The truth about culture fit – Fast Company metaBeratung – Hogan Distributor Personality Guidance AG Hogan Assessments