Werte – die Grundpfeiler unseres Handelns

Werte fungieren als innere Leitplanken oder Prinzipien, nach denen wir unser Leben ausrichten und welche uns wie ein Kompass leiten – im privaten Umfeld oder im beruflichen Kontext. Sie beeinflussen unsere Entscheidungen, Prioritäten sowie unseren Fokus und bestimmen unsere Entwicklung maßgeblich mit.  

Doch was, wenn es einen Unterschied zwischen unseren Werten und der Realität gibt? Die Psychologie beschreibt diese Diskrepanz als „kognitive Dissonanz“: jene Spannung, die entsteht, wenn sich eine Person mit sich widersprechenden Kognitionen und Verhaltensweisen konfrontiert sieht (1). Wir sind entsprechend gewillt, diese Spannung auszugleichen und zu reduzieren – durch eine Veränderung von Verhalten, Einstellungen oder auch Kognitionen, da die Dissonanz für uns auf Dauer schwer auszuhalten ist. 

Werte im Generationskontext

Eine solche Spannung kann auch dann entstehen, wenn es Wertedifferenzen im Team oder innerhalb der Organisation gibt. Darüber hinaus haben sich über die letzten Jahrzehnte Erwartungen und Leitplanken innerhalb von Generationen verändert: So fragt die Generation Z* (Gen Z, geboren 1995-2010) deutlich stärker nach der Sinnhaftigkeit (2). Laut einer Studie von Deloitte aus dem Jahr 2025 legen insbesondere diese beiden Generationen besonders viel Wert auf Purpose: für 89% der Genz und 92% der Millenials (auch Generation Y, geboren 1980-1995) ist Sinnhaftigkeit im Arbeitsumfeld wichtig für die Jobzufriedenheit und das persönliche Wohlbefinden (3).  

Weitere wichtige Werte für die Gen Z sind Flexibilität, mentale Gesundheit und eine strikte Work-Life Balance. Auch Authentizität in der Führung, Vielfalt und eine gute Feedback-Kultur sind wichtig. Weniger attraktiv dagegen scheint die klassische Karriereleiter: nur 6% der Gen Z’s gab an, dass ihr wichtigstes Ziel sei, eine Führungsposition zu übernehmen (weniger als bei den Millenials). Das heißt jedoch nicht, dass es ihnen an Ambition mangele, im Gegenteil: Wachstum, Lernen und persönliche Weiterentwicklung (von Kompetenzen und Fähigkeiten) hat Priorität: bei den Gründen, warum sie sich für ihre Arbeitgeber entschieden hatten, stand Wachstum an 3. Stelle nach Work-Life-Balance und die Möglichkeit, Fähigkeiten zu entwickeln, die sie für ihre weitere Karriere beflügeln können (70% Gen Z vs. 59% Millenials). 

Organisationen im Spannungsfeld von Werten 

Was können Organisationen und Führungskräfte tun, um insbesondere diese beiden Generationen zu unterstützen und für sich zu gewinnen? Der Studie von Deloitte zufolge können sie insbesondere punkten bei: Anbieten von Lernmöglichkeiten intern, Mentoring, Erwerben von Fähigkeiten über Lern-Plattformen und externe Lernangebote (3). Darüber hinaus können sie durch einen kooperativen, wertschätzenden Führungsstil, der auf Purpose, Transparenz und Flexibilität basiert, überzeugen. Regelmäßig Feedback zu geben, als Coach auf Augenhöhe zu agieren und die Ansichten ernst zu nehmen, können Schlüsselelemente in der Führung sein. Zudem können Arbeitgeber bewusst dafür sorgen, Events zum Vernetzen und zur Stärkung des Teamgefühls anzubieten (4). Das Schweizer Start-Up ZEAM hat es sich zum Geschäftsmodell gemacht, Unternehmen zu beraten, wie sich diese noch attraktiver für jüngere Mitarbeiter aufstellen und diese aktiver mit einbeziehen können.  

Werte als Kompass für Führung 

Was bedeuten Werte im individuellen Kontext für Führungskräfte? Sie haben einen direkten Einfluss auf Motivation, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung und prägen nicht zuletzt den Führungsstil, die Kommunikation und die Kultur, welche Führungskräfte in Teams und Unternehmen prägen. Genau hier setzt auch der MVPI an: er zeigt, welche Arbeitsumgebungen Menschen motivieren, welche Rahmenbedingungen sie bevorzugen und was sie antreibt. Diese Informationen sind ein wichtiger Ansatzpunkt für die eigene Entwicklung, für Nachfolgeplanung, Mitarbeiterbindung sowie die Passung von Unternehmenskultur und individueller Persönlichkeit. 

Nehmen wir dieses Beispiel aus der Praxis: Eine Führungskraft hat Selbstlosigkeit als höchsten Wert im MVPI. Es macht ihr Freude, andere zu beraten, zu fördern und einen Beitrag zur Entwicklung von Menschen zu leisten. Ist sie jedoch in einem Bereich tätig, bei dem Wettbewerb, individuelle Erfolge und kurzfristige Ergebnisse belohnt werden, kann dies auf lange Sicht zu Frustration und einem Verlust von Motivation führen. Mit dem Wissen um die wichtigsten Werte und Antreiber einer Person können Entwicklungsmaßnahmen gezielt ausgewählt und Rahmenbedingungen angepasst werden bzw. die Führungskraft kann dort eingesetzt werden, wo sie ihr Potential am besten entfalten kann. 

Teamzusammensetzung und Werte 

Werte haben zudem einen großen Einfluss auf die die Zusammensetzung und -arbeit von Teams. Immer wieder erleben wir in Team-Development-Workshops, wie ein gemeinsamer Konsens von Werten die Performance, den Erfolg und die Resilienz positiv beeinflussen kann. Dies zeigt sich auch bei der Aufbereitung der Hogan-Skalen in unseren Gruppengrafiken. Hierbei spielt die Akzeptanz für die Andersartigkeit im Team eine große Rolle, um Konflikten vorzubeugen. Der erste Schritt dafür ist jedoch, individuell strategische Selbsterkenntnis zu gewinnen: Was ist mir besonders wichtig? Was ist nicht verhandelbar? Dann kann es in den nächsten Schritt gehen: Wie wollen wir als Team mit Diskrepanzen umgehen, wo ergänzen wir uns und für welche Werte möchten wir gemeinsam als Team einstehen? 

Wie würdet ihr ein neues Team idealerweise zusammenstellen? 

Quellen

1. Definition: kognitive Dissonanz – Lexikon der Psychologie, Hogrefe AG
2. Generation Z am Arbeitsplatz: Werte, Wandel und Erwartungen (Haufe Akademie) 
3. 2025 Gen Z and Millennial Survey 
4. Generation Z verstehen: Werte, Eigenschaften, Arbeitsmoral 

*Auch wenn die aktuelle Forschung die starre Einteilung in Generationen als kritisch betrachtet, orientieren wir uns der Komplexitätsreduzierung willen im Wording an die Begrifflichkeiten der Studie von Deloitte (3).