Gen Z & die neue Definition von Führung

Was wäre, wenn nicht die Gen Z das Problem wäre, sondern die Definition von Führung?

Eine aktuelle Studie der britischen Personalberatungsagentur Robert Walters zeigt: 52 % der Fachkräfte unter 30 lehnen die Vorstellung ab, Manager zu werden. Nicht später. Nicht „vielleicht irgendwann“. Sondern ganz klar: Sie wollen es nicht.

Dieses Phänomen hat inzwischen sogar einen Namen: „Conscious Unbossing“.

Auf den ersten Blick ist das alarmierend. Wer wird die Unternehmen von morgen führen? Bei genauerer Betrachtung lehnt die Gen Z jedoch nicht die Führung an sich ab, sondern die Art und Weise, wie Führung derzeit gestaltet ist.

Conscious Unbossing: „Mehr Stress, mehr Druck… aber warum?”

Über Europa hinweg zeigt sich ein klares Bild:

• Führungsrollen gelten als stressintensiv und mit hohem psychischem Druck verbunden.
• Mehr Verantwortung, aber kaum echte Entscheidungsbefugnis.
• Etwas höheres Gehalt, jedoch oft auf Kosten der Work‑Life‑Balance.
• Wenig Sinnhaftigkeit und kaum Raum für Kreativität.

In Deutschland hat eine Studie bereits 2020 gezeigt, dass nur 29 % der jungen Berufstätigen Manager werden wollten, gegenüber 40 % zuvor. In Frankreich und der Schweiz zeigen sich ähnliche Muster bei Berufstätigen unter 30 Jahren.

Wie Radio Télévision Suisse (RTS) berichtet, sehen viele junge Berufstätige das mittlere Management als „eine Rolle, in der man den Druck von oben und die Frustration von unten auffängt“.

Gen Z vs. Boomer: ein neues Verhältnis zur Macht

Die Gen Z ist mit einem völlig anderen Verständnis von Arbeit und Autorität aufgewachsen als frühere Generationen. Während die Boomer-Generation oft durch Titel, Status und Aufstieg motiviert war, gelten diese Versprechen heute nicht mehr als Garant für Erfolg oder Erfüllung.

Die Gen Z strebt nicht nach:

• Titeln
• hierarchischer Macht
• Autorität um der Autorität willen

Sie sucht vielmehr nach:

• Einfluss
• Werteorientierung und Sinn
• Autonomie
• psychologischer Sicherheit
• einem Leben, das auch außerhalb der Arbeit existiert

Statt als „Beförderung“ wird Management zunehmend als zusätzliche Belastung gesehen, deren Vorteile die Nachteile kaum aufwiegen.

Das PME Magazine beschreibt Management mittlerweile als eine Art „unüberwindbare Aufgabe“, die häufiger mit Erschöpfung und Burnout assoziiert wird als mit Sinnhaftigkeit oder Einfluss.

Was erwartet die Gen Z also von Führungskräften?

Die Gen Z will nicht weniger Führung. Sie will eine andere Art von Führung.

• Moderation statt Kontrolle – Führungskräfte als Coaches, nicht als Aufpasser.
• Zusammenarbeit statt Anweisung – gemeinsame Lösungen statt top‑down Vorgaben.
• Vertrauen statt Überwachung – Verantwortung abgeben, nicht micromanagen.
• Horizontale Strukturen, wo immer möglich – weniger Hierarchie, mehr Gleichwertigkeit.
• Flexibilität – in Zeit, Ort und Arbeitsweise.

Erste Unternehmen gehen voran

• Co‑Leadership‑Modelle, wie von Laurent Tornare (La Poste Suisse) angeregt – zwei Führungskräfte teilen sich die Verantwortung und stärken damit Vielfalt, Austausch und Resilienz in der Rolle.
• Young Advisory Councils, wie sie etwa Nestlé eingeführt hat – Gremien, in denen junge Mitarbeitende aktiv an Entscheidungsprozessen und der Zukunftsgestaltung des Unternehmens mitwirken.

Die Botschaft ist klar: Die Gen Z möchte mitgestalten, nicht nur ausführen.

Sie sucht keine Machtposition – sie sucht Wirksamkeit, Einfluss und echte Beteiligung.

Wo wir ins Spiel kommen

Bei der metaBeratung – Hogan Distributor und der Personality Guidance AG beobachten wir diesen Wandel täglich in unserer Arbeit.

Dies ist kein Motivationsproblem, sondern eine Herausforderung in Bezug auf Selbstbewusstsein, Struktur und Auswahl.

1. Strategische Selbsterkenntnis

Mithilfe der Hogan Assessments entdecken Führungskräfte:

• Wie sie von Natur aus führen – und welche Verhaltensweisen ihnen in Stresssituationen in die Quere kommen.
• Wann Kontrolle zu Mikromanagement wird – und wie sich das auf Engagement und Vertrauen auswirkt.
• Wie ihre Werte (MVPI) mit denen jüngerer Generationen übereinstimmen – oder kollidieren – ein zentraler Faktor für erfolgreiche Zusammenarbeit.

2. Smartere Auswahl

Nicht jeder sollte eine Führungsrolle übernehmen – und das ist völlig in Ordnung. Mit wissenschaftlich fundierten Assessments unterstützen wir Ihr Unternehmen dabei:

• zu erkennen, wer nachhaltig und wirksam führen kann – mit der nötigen Selbstreflexion, Resilienz und Passung zur Rolle.
• zukünftige Führungskräfte der Gen Z zu identifizieren, deren Werte und Motive mit Ihrer Unternehmenskultur übereinstimmen.
• die persönlichen Motivatoren, Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer nächsten Gen‑Z‑Talente zu verstehen, um Zusammenarbeit, Bindung und Entwicklung gezielt zu stärken.

3. Führung weiterentwickeln

Führungskräfte der Gen Z wünschen sich mehr Zusammenarbeit und horizontalere Führungsformen. Daher ist es sinnvoll, Erkenntnisse über die Persönlichkeit in die Entwicklung einzubeziehen. Wir unterstützen Sie dabei:

• Team-Workshops zu moderieren, in denen Teams ihre Zusammenarbeit reflektieren, Stärken sichtbar machen und potenzielle Herausforderungen frühzeitig identifizieren.
• Generationenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern, indem alle verstehen, wie andere ticken – ihr Verhalten, ihre Motivationen und ihre Erwartungen.

Eine letzte Frage

Wenn 52 % der Gen Z keine Führungsposition anstreben, lautet die Frage vermutlich nicht:

„Wie können wir sie überzeugen?“

Sondern vielmehr:

„Welche Art von Führung ist heute überhaupt noch attraktiv genug, um sich bewusst dafür zu entscheiden?“

Referenzen

• Robert Walters UK – Gen Z & Management study (UK)
• RTS – Pourquoi la génération Z refuse de devenir manager https://www.rts.ch/info/societe/2025/article/generation-z-pourquoi-ils-refusent-de-devenir-managers-28789392.html
• PME Magazine – Manager, une voie qui ne fait plus rêver https://www.pme.ch/strategie/2025/04/16/manager-une-voie-qui-ne-fait-plus-rever-815763