Von Potential zu Performance
Das Wort "Potential" wird im Talentmanagement‑Kontext häufig verwendet. Doch allein das Vorhandensein von Potential führt nicht zwangsläufig zu messbarem Erfolg. Individuelles Potential muss in Performance umgewandelt werden, damit Teams, Führungskräfte und Organisationen erfolgreich sein können.
Datum: 3. März 2026
Kategorien: Personality Assessments, Insights, metaLecture, Teams
In Episode 126 des Podcasts The Science of Personality sprachen die Co-Moderatoren Ryne Sherman, PhD, und Blake Loepp mit Melvyn Payne, Commercial Director bei Advanced People Strategies, darüber, wie sich hohes Potenzial über den gesamten Talent-Lifecycle hinweg in hohe Leistung übersetzen lässt.
„Potential allein zählt nicht viel“, sagte Melvyn. „Für mich sind Leistung und Umsetzung entscheidend.“
Was ist Potential?
Potential wird meist mit Fähigkeiten in Verbindung gebracht. Im Auswahlprozess geht es darum, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat die Aufgabe erfüllen kann. Nach der Einstellung wird Potential häufig mit der Fähigkeit einer Person gleichgesetzt, im Laufe der Zeit größere und bessere Leistungen zu erbringen. Und genau hier liegt das Problem.
„Eine der schwierigsten Fragen für die meisten Organisationen ist: ‚Potential wofür?‘“, so Melvyn.
Wenn man nicht weiß, wohin man will, führt jeder Weg dorthin. Ein Fitnessziel wie „gesund sein“ ist ohne klare Definition von Gesundheit kaum erreichbar. Dasselbe gilt für Organisationen. Ohne eine klare Definition von Potential ist es unwahrscheinlich, dass sie gezielt nach High Potentials suchen können. Und wie bei Gesundheit bedeutet Potential je nach Kontext vermutlich etwas leicht Unterschiedliches.
Persönlichkeitsdiagnostik und Talentstrategie
Messbarkeit ist entscheidend für jedes gut geplante Ziel. Tatsächlich ist Persönlichkeitsdiagnostik eine der effektivsten Methoden, um das Potenzial für hohe Leistung zu bewerten. Laut Melvyn ist sie in jeder Phase des Employee Lifecycle relevant.
Auswahl
Der erste Bereich, in dem Potential besonders deutlich wird, ist die Auswahl. Die Bewertung von Kandidatinnen und Kandidaten kann viele Formen annehmen, darunter Lebensläufe, Interviews, Kompetenztests und Persönlichkeitsanalysen. Wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsverfahren fördern Fairness in der Entscheidungsfindung und helfen, Entwicklungsfelder zu identifizieren.
Onboarding
Ein Fehler, den Organisationen häufig machen, besteht darin, Persönlichkeitsdaten nach der Einstellung nicht weiter zu nutzen. Dabei kann es sehr vorteilhaft sein, Entwicklung bereits ins Onboarding zu integrieren. „Menschen wollen die Hogan-Analysen wegen der Erkenntnisse, die sie liefern“, sagte Melvyn. „Die Erkenntnisse aus dem Auswahlprozess in den ersten 100 Tagen einer Neueinstellung zu nutzen, ist wichtig, um die richtigen Grundlagen zu schaffen.“
Identifikation und Entwicklung von High Potentials
Melvyn beobachtete, dass viele Organisationen High Potentials auf Grundlage der Einschätzungen von Führungskräften identifizieren. „Der Einsatz von Hogan-Analysen bringt mehr Objektivität in den Prozess“, erklärte er. „Es geht darum, persönliche Verzerrungen zu reduzieren und Talente anhand der zentralen Verhaltensweisen und Kompetenzen zu identifizieren, die die Organisation benötigt.“
Sobald eine Organisation die kritischen Kompetenzen definiert hat, kann Persönlichkeitsdiagnostik Entwicklungsbedarfe innerhalb von High-Potential-Gruppen aufzeigen. Melvyn beschreibt Entwicklung als die bestmögliche Nutzung des Talents einer Person für ihre zukünftige Rolle.
Die Rolle von Werten
Bei Hogan wird das Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) eingesetzt, um zu bestimmen, was Menschen antreibt. Eine Übereinstimmung zwischen individuellen Werten und Organisationswerten zu finden, erfordert eine klare Definition von Potential.
„Oft unterscheiden sich die Dinge, von denen Organisationen glauben, dass sie sie brauchen, von dem, womit sie tatsächlich leben können“, sagte Melvyn. Möchte eine Organisation beispielsweise den Status quo bewahren, sollte sie Führungskräfte auswählen, die Struktur, Ordnung und Stabilität bevorzugen. Strebt sie hingegen Veränderung an, sind Führungskräfte, die Risikobereitschaft oder Experimentierfreude schätzen, besser geeignet.
Wenn eine Organisation jedoch sagt, sie wolle Innovation, gleichzeitig aber eher konservatives Verhalten belohnt, kann es zu Wertekonflikten kommen. „Wie wir die Hogan-Tools einsetzen, hilft uns, HR nützliches Feedback zu geben: ‚Sie haben eine Gruppe von Menschen mit dem Potential, das zu erreichen, was Sie wollen – aber hier sind mögliche Hindernisse‘“, erklärte Melvyn.
Ein ganzheitlicher Ansatz für die Talentstrategie
Melvyn beschrieb einen Kunden, der eine ganzheitliche Talentstrategie auf Basis von Persönlichkeitsdiagnostik eingeführt hat. Nachdem mithilfe des Hogan-Kompetenzmodells kritische Kompetenzen identifiziert worden waren, bewertete die Organisation alle Führungskräfte – vom Management bis zur Geschäftsleitung. Als schließlich in der gesamten Organisation dieselbe Sprache zur Beschreibung von Potential und Leistung verwendet wurde, implementierten die Führungskräfte Coaching- und Trainingsprogramme auf Basis der Diagnostik, um Mitarbeitenden zu helfen, ihr Potenzial zu entfalten.
Melvyn betonte, dass es nicht ausreicht, Potential zu identifizieren – entscheidend ist, es in Leistung umzusetzen. „Es ist leicht zu erkennen, wo Stärken und Lücken liegen. Der schwierigste Teil ist es, sich auf die Strategie zur Umsetzung zu konzentrieren“, sagte er.
Dieser ins Deutsche übersetzte Beitrag wurde ursprünglich veröffentlicht über Hogan Assessments.
