Große Datenmengen, große Wirkung - Interview

Interview mit Malte Dammann, Consultant bei metaBeratung

Organisationen verfügen heute über eine Fülle an Daten. Doch wie lassen sich Persönlichkeitsdaten so auswerten, dass daraus konkrete Impulse für Strategie, Führung und Talentmanagement entstehen? Darüber haben wir mit Malte Dammann, Consultant bei metaBeratung und Experte für organisationsweite Hogan-Analysen, gesprochen.

Malte, erzähl uns zunächst etwas über das Projekt. Wie sieht die Ausgangssituation bei euren Kunden aus und welches Ziel wird mit einer organisationsweiten Hogan-Analyse verfolgt?

Die Ausgangssituation ist immer die gleiche: Eine größere Anzahl an Hogan-Daten. Diese Zahl kann unterschiedlich sein bei unterschiedlichen Fragestellungen. Neben der Datenmenge ist es sehr wichtig klare Fragestellungen vor der Analyse zu haben.

Was bedeutet das konkret? In einem Projekt haben wir über 300 Hogan-Profile ausgewertet und Unterschiede zwischen Gesellschaften, Senioritätsstufen sowie Fach- und Führungskräften herausgearbeitet. In einem anderen Projekt mit rund 100 Profilen wollte der Kunde wissen, welche Kompetenzen in seiner Belegschaft bereits vorhanden sind und welche noch fehlen, um die Unternehmensstrategie umzusetzen.

Die Analyse zeigt, wie stark Persönlichkeit und Kultur die Unternehmensstrategie der letzten Jahre getragen haben und wo noch Kompetenzlücken bestehen. Auf dieser Grundlage erstellen wir Kompetenzprofile, die den Kunden in der Personalauswahl und -entwicklung unterstützen.

Du hast einen Master in Kognitiver Psychologie. Welche Perspektive bringt dieser Hintergrund in die Analyse großer Mengen an Persönlichkeitsdaten ein?

Mit meinem Hintergrund in der Kognitionspsychologie ist es für mich wichtig, Dinge nicht nur in Zahlen, sondern in Menschen und menschlichen Prozessen zu denken. Dadurch betrachte ich Daten nie isoliert, sondern immer im Kontext der tatsächlichen Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und Entwicklung in Organisationen.

Die Organisation hat nahezu alle Mitarbeitenden mit dem Hogan Assessment erfasst. Welche Erkenntnisse lassen sich aus einer so umfassenden Datengrundlage gewinnen, die auf individueller Ebene verborgen bleiben würden?

Besonders spannend wird es auf der strategischen Ebene. Häufig gibt es bereits Annahmen des Managements darüber, welche Fähigkeiten und Potenziale in der Organisation vorhanden sein sollten. Eine organisationsweite Analyse ermöglicht es, diese Annahmen datenbasiert zu überprüfen. Wir erkennen beispielsweise, welche Persönlichkeitsmuster besonders stark vertreten sind, welche Kompetenzen die Organisation insgesamt fördern und welche Fähigkeiten möglicherweise unterrepräsentiert sind. So entsteht ein deutlich klareres Bild der tatsächlichen organisationalen Stärken und Entwicklungspotenziale.

Wie geht ihr bei der Auswertung der Daten vor? Welche Fragestellungen stehen am Anfang?

Ausgangspunkt ist immer die Frage, welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt und welche Annahmen über die eigene Organisation bestehen.

Was gibt es für Muster oder Zusammenhänge in den Daten, die die Führung oder HR-Abteilung besonders überrascht haben?

Der Status-Quo ist immer eine Sache, aber Überraschung kommt immer dann, wenn Unterschiede zwischen Gesellschaften oder Teams dargestellt werden. Außerdem ist es interessant zu sehen welche blinden Flecken eine Organisation hat: Gibt es große Schwankungen zu Normen und Werten? Wo liegen die Kompetenzen, die eine Strategie vorantreiben? Wie viele Treiber in der Organisation gibt es? Manchmal wird eine Strategie herausgearbeitet, aber das Team oder die Organisation hat zu wenig Treiber um diese umzusetzen.

Spannend wird es oft erst nach der Analyse: Wie habt ihr die Ergebnisse genutzt, um konkrete Entwicklungsprozesse im Unternehmen anzustoßen?

Die Analyse ist für uns immer erst der Ausgangspunkt. Sie liefert unseren Kunden einen klaren Status quo, nämlich wo Persönlichkeit und Kultur die Strategie tragen und wo Lücken bestehen. Daraus leiten wir gemeinsam mit den Kunden konkrete Handlungsfelder ab. Typischerweise betreffen sie das Talentmanagement, die Führungskräfteentwicklung, die Kultur, die Strukturen und die Gestaltung von Transformationsprozessen. Im Kern geht es oft darum, Auswahl und Entwicklung stärker auf Zukunftsfähigkeit und unternehmerisches Handeln auszurichten und die Menschen im Unternehmen aktiv in den Wandel einzubeziehen.

In der Umsetzung haben wir die Ergebnisse bei verschiedenen Kunden ganz unterschiedlich genutzt. Wir haben zum Beispiel Auswahlprozesse mithilfe klarer Kompetenzprofile und Handlungsempfehlungen geschärft. In anderen Fällen begleiten wir High Potentials im Coaching, und zwar entlang genau der Kompetenzen, die die jeweilige Strategie künftig braucht. So wird aus einer einmaligen Diagnose ein Entwicklungsprozess, der im Unternehmen tatsächlich etwas bewegt.

Kannst Du ein Beispiel nennen, wie Erkenntnisse aus den Hogan-Daten in Leadership Development, Talent Management oder Nachfolgeplanung eingeflossen sind?

Die organisationsweite Analyse basiert zwar auf den Daten einzelner Personen, der eigentliche Mehrwert entsteht jedoch durch die Betrachtung von Mustern auf Team-, Bereichs- und Organisationsebene.

Ein Kunde nutzte die gewonnenen Erkenntnisse beispielsweise, um ein neues Kompetenzmodell für Führungsrollen zu entwickeln. Die Auswahl- und Entwicklungsprozesse wurden anschließend konsequent an diesen Kompetenzen ausgerichtet. In anderen Organisationen dienen die Ergebnisse als Grundlage für die Identifikation von High Potentials oder für eine stärker zukunftsorientierte Nachfolgeplanung.

Dadurch entstehen Entscheidungen, die nicht allein auf bisherigen Leistungen basieren, sondern auf den Kompetenzen, die künftig benötigt werden.

Bei großen Datensätzen besteht die Gefahr, dass man sich in Zahlen verliert. Wie übersetzt ihr komplexe Analysen in verständliche Empfehlungen für Führungskräfte und HR-Verantwortliche?

Wir bereiten komplexe statistische Ergebnisse gezielt so auf, dass sie für unsere Kunden auf einen Blick verständlich sind. Grafische Darstellungen machen Unterschiede sichtbar, und Executive Summaries verdichten die Ergebnisse zu einer klaren Übersicht mit Bezug zur Unternehmensstrategie. Berichte und Präsentationen gestalten wir dabei flexibel, denn jede Fragestellung ist anders und verlangt eine passende Aufbereitung.

Inwiefern helfen die Ergebnisse dabei, Entwicklungsbedarfe sichtbar zu machen?

Die Erkenntnisse können auf sehr unterschiedlichen Ebenen ansetzen. In einem Projekt bestätigte die Analyse beispielsweise die Vermutung, dass die Organisation stark von Stabilität, Verlässlichkeit und Zusammenhalt geprägt war.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass Merkmale wie Risikobereitschaft, Innovationsorientierung und unternehmerisches Denken weniger stark ausgeprägt waren. Dadurch entstand eine wichtige Diskussion darüber, welche Kompetenzen künftig gezielt entwickelt oder in Auswahlprozessen stärker berücksichtigt werden sollten.

Wenn andere Unternehmen eine ähnliche Analyse durchführen möchten: Welche Voraussetzungen braucht es, damit aus Daten tatsächlich nachhaltige Entwicklungsprozesse entstehen und nicht nur ein interessanter Report?

Vor allem eines: die Anbindung an die übergeordnete Unternehmensstrategie.

Eine organisationsweite Persönlichkeitsanalyse sollte nie Selbstzweck sein. Sie entfaltet ihren Wert erst dann, wenn die Ergebnisse genutzt werden, um konkrete Entscheidungen in den Bereichen Führung, Talentmanagement, Nachfolgeplanung oder Transformation zu treffen. Daten allein verändern keine Organisation. Erst die konsequente Umsetzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse schafft nachhaltige Wirkung.

Abschließend: Wo liegt aus deiner Sicht der größte Mehrwert solcher Analysen?

Der größte Mehrwert liegt aus meiner Sicht darin, dass die Analyse ein Thema messbar macht, über das in Unternehmen sonst vor allem nach Bauchgefühl gesprochen wird. Kultur und Führungsqualität werden oft beschrieben, selten aber systematisch erfasst. Mit einer organisationsweiten Hogan-Analyse sehen Geschäftsführung und HR erstmals schwarz auf weiß, ob die Persönlichkeitsstruktur ihrer Führungsmannschaft zur strategischen Ambition passt. Das versachlicht die Diskussion enorm und schafft eine gemeinsame Sprache, auf die sich Vorstand, HR und Führungskräfte beziehen können.

Die stärksten Veränderungen haben meist die Erkenntnisse angestoßen, die eine Lücke zwischen Anspruch und Realität offenlegen. Viele Unternehmen formulieren Strategien rund um Innovation, Geschwindigkeit und unternehmerisches Handeln. Die Daten zeigen dann häufig eine Führungspopulation, die auf Stabilität, Sorgfalt und Risikovermeidung ausgerichtet ist, also auf Qualitäten, die das Unternehmen bisher erfolgreich gemacht haben, die aber für die nächste Phase allein nicht reichen. Diese Erkenntnis ist unbequem, aber sie verschiebt den Fokus: weg von der Frage, warum die Transformation stockt, hin zu der Frage, welche Menschen und welche Kompetenzen sie tragen sollen.

Ebenso wirkungsvoll waren die Unterschiede innerhalb der Organisation, etwa zwischen Gesellschaften, Hierarchieebenen oder Fach- und Führungslaufbahnen. Sie machen sichtbar, wo die Kultur tatsächlich gelebt wird und wo nicht. Daraus entstehen dann sehr konkrete Konsequenzen: veränderte Auswahlkriterien, gezielte Entwicklung von High Potentials und eine Nachfolgeplanung, die sich an der Zukunft orientiert statt an der Vergangenheit.

Herzlichen Dank!

Das Interview entstand im Oktober 2026 und wurde von Katja Poley, metaBeratung, geführt.