Führung in Malaysia: Kulturelle und psychologische Perspektive

Leadership in Malaysia: Eine kulturelle und psychologische Perspektive

Malaysia ist bekannt für seine lebendige und vielfältige Kultur, die von seiner reichen Geschichte und der Verschmelzung verschiedener Ethnien geprägt ist. Das vielfältige Erbe des Landes – einschließlich malaiischer, chinesischer, indischer und indigener Kulturen – und die einzigartige Regierungslandschaft prägen die gesellschaftlichen Normen, die Wirtschaftspolitik und die beruflichen Praktiken. Am 10. Juli 2024 besuchten Anne-Marie Paiement, PhD, Regionalmanagerin für den asiatisch-pazifischen Raum, und Nicole Dickie, Senior Consultant, Optimal Consulting, einen autorisierten Hogan Vertriebspartner in Malaysia. Dies war eine gute Gelegenheit, mehr über die Trends zu erfahren und zu diskutieren, die wir in den Hogan Beurteilungsdaten von malaysischen Führungskräften beobachten.

Grundwerte wie Respekt vor Autorität, Harmonie in der Gemeinschaft und eine starke Betonung von Traditionen haben einen großen Einfluss auf den Führungsstil und das Organisationsverhalten in Malaysia. In der malaysischen Kultur hat der Respekt vor Autorität und hierarchischen Strukturen einen hohen Stellenwert. Dieser Respekt erstreckt sich auch auf den Arbeitsplatz, wo Führungskräfte oft als Autoritätspersonen und weise Persönlichkeiten angesehen werden. Harmonie und Konsens werden hoch geschätzt, und von den Führungskräften wird erwartet, dass sie das Gleichgewicht wahren und ein kollaboratives Umfeld fördern.

Lesen Sie weiter und erfahren Sie, welche Werte malaysische Führungskräfte verfolgen, wie sie diese verfolgen und welche potenziellen Entgleisungen ihre Karriere bremsen können.

Was wollen malaysische Führungskräfte?

Aus der Sicht des Marktes hat Malaysia seine Wirtschaft in den letzten 60 Jahren tiefgreifend verändert und sich zu einem führenden Exporteur mit einem robusten Produktions- und Dienstleistungssektor entwickelt. Dieser kulturelle und wirtschaftliche Hintergrund beeinflusst die Art und Weise, wie Führungskräfte in Malaysia ihre Aufgaben angehen und mit ihren Teams interagieren. Wan Leng Ho, CEO von Optimal Consulting, erläuterte ihre Sicht der Dinge: „Die multikulturelle Gesellschaft Malaysias, die sich durch unterschiedliche ethnische und kulturelle Hintergründe auszeichnet, beeinflusst wahrscheinlich die Führungskräfte, die eine Vielzahl von Perspektiven und Ansätzen schätzen.“

Hogan’s Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) zeigt, dass malaysische Führungskräfte auf den Skalen Macht, Kommerz und Altruismus hohe Werte erreichen. Macht deutet auf ein Streben nach Einfluss und Autorität hin. Diese Führungskräfte bevorzugen die Arbeit in und die Schaffung von Organisationskulturen, die ergebnisorientiert, aggressiv und wettbewerbsorientiert sind.

Darüber hinaus erzielen malaysische Führungskräfte besonders hohe Werte auf der Skala Kommerz, was ihren Fokus auf geschäftlichen Erfolg und wirtschaftliches Wachstum unterstreicht. Diese Top-Führungskräfte brauchen wahrscheinlich eine ergebnis- und geschäftsorientierte Sichtweise, um sicherzustellen, dass ihre Organisationen in einer sich entwickelnden Wirtschaft florieren.

Ergänzt wird diese Sichtweise durch hohe Werte im Bereich Altruismus, die auf eine starke Neigung hinweisen, anderen zu helfen und zum Wohlergehen ihrer Teams beizutragen. Diese Führungskräfte fühlen sich möglicherweise dafür verantwortlich, zur ganzheitlichen Entwicklung ihrer Teams beizutragen. „Die malaysische Vielfalt wird durch die Politik der Regierung ergänzt, z. B. durch die Vision 2020 und die Shared Prosperity Vision 2030, die sowohl das Wirtschaftswachstum als auch das soziale Wohlergehen betonen. Diese langfristigen Wirtschaftspläne könnten die Kombination aus hohen Werten für Handel und Altruismus erklären, die bei malaysischen Führungskräften zu beobachten ist“, so Ho.

Malaysische Führungskräfte schneiden auch auf der Skala Wissenschaft besser ab als der weltweite Durchschnitt der Führungskräfte. Dies deutet auf eine ausgeprägte Wertschätzung datengestützter Entscheidungsfindung und eine Vorliebe für Lösungen hin, die auf empirischen Erkenntnissen beruhen und nicht auf Intuition oder gesundem Menschenverstand.

Wie bekommen Führungskräfte in Malaysia, was sie wollen?

Das Hogan Personality Inventory (HPI) bewertet, wie Personen auf andere Menschen wirken, wenn sie sich von ihrer besten Seite zeigen. Malaysische Führungskräfte erreichen in der Regel einen mäßig niedrigen Wert auf der Anpassungsskala und einen mäßig hohen Wert auf der Neugierskala. Niedrigere Werte auf der Anpassungsskala deuten darauf hin, dass malaysische Führungskräfte einen Sinn für Dringlichkeit haben, Probleme vorhersehen, bevor sie auftreten, und offen für konstruktives Feedback sind. Allerdings fällt es ihnen möglicherweise schwer, mit anhaltendem Stress und Veränderungen umzugehen, was ihre Widerstandsfähigkeit in einem dynamischen Umfeld beeinträchtigen könnte.

Umgekehrt deuten höhere Werte im Bereich Neugierde auf ein Interesse am Denken in großen Zusammenhängen und eine starke Neugierde hin, die Innovation und Erkundung fördert. Malaysische Führungskräfte sind wahrscheinlich aufmerksam und reaktionsschnell gegenüber externen Faktoren und offen für neue Ideen, da sie mit sich schnell verändernden Marktbedingungen umgehen.

Verglichen mit dem Durchschnitt globaler Führungskräfte schneiden malaysische Führungskräfte bei Anpassung und Ehrgeiz schlechter ab, bei Neugier und Lernbereitschaft jedoch besser. Dieses Profil spiegelt eine Vorliebe für das Sammeln von Wissen, das Lösen von Problemen auf neue Art und Weise und das kontinuierliche Lernen wider – und das alles bei gleichzeitiger Festlegung realistischer Ziele, dem Streben nach Konsens im Team und dem ständigen Streben nach Leistungsverbesserung.

Ho erläuterte, dass Malaysia auf eine Geschichte der raschen Entwicklung und Industrialisierung zurückblicken kann, die eine Führungskultur begünstigt hat, die strategisches Denken und Problemlösungen schätzt. Die im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt niedrigeren Ambitionswerte könnten durch kulturelle Normen beeinflusst sein, die dem kollektiven Erfolg Vorrang vor individuellen Leistungen einräumen. Als aufstrebende Volkswirtschaft müssen malaysische Führungskräfte auf Herausforderungen achten und gleichzeitig nach innovativen Lösungen suchen, was zu einer Kombination aus niedrigeren Anpassungs- und höheren Wissbegierigkeitswerten führt. Die Betonung des Sammelns von Wissen und des Lösens von Problemen auf neue Art und Weise, die sich in den hohen Werten für Wissbegierde und Lernansatz widerspiegelt, scheint eine strategische Reaktion zu sein, um auf dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu sein.

Diese Merkmale ergeben zusammengenommen ein Bild malaysischer Führungskräfte, die sich an ein schnelllebiges, global wettbewerbsfähiges Geschäftsumfeld anpassen, aber dennoch einige kulturell geprägte Eigenschaften beibehalten. „Mit der zunehmenden Integration Malaysias in die Weltwirtschaft passen die malaysischen Führungskräfte wahrscheinlich ihren Stil an, um sowohl lokale Werte als auch internationale Geschäftspraktiken zu berücksichtigen“, so Ho. „Diese Mischung aus kultureller Vielfalt, von der Regierung gesteuerten wirtschaftlichen und sozialen Zielen und dem Druck der Globalisierung schafft ein einzigartiges Umfeld, das die Eigenschaften und Ansätze malaysischer Führungskräfte prägt.“

Was wird malaysischen Führungskräften im Weg stehen?

Der Hogan Development Survey (HDS) identifiziert potenzielle Entgleisungsfaktoren, d. h. übermäßig genutzte Stärken, die den Karriereerfolg behindern können, wenn sie nicht effektiv gehandhabt werden. Malaysische Führungskräfte weisen im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt höhere Werte in der Gruppe der Entgleisungsfaktoren auf, die Hogan als „Moving Away Cluster“ bezeichnet. Führungskräfte, die sich zurückziehen, neigen dazu, sich in Zeiten von Stress von Menschen, Aufgaben und Entscheidungen zurückzuziehen. Die Entgleisung in diesem Cluster beinhaltet eine zunehmende Distanz, um mit der Unsicherheit fertig zu werden. Da die mit diesem Cluster verbundenen Verhaltensweisen das Vertrauen untergraben, können sie sich negativ auf die Teamleistung und die psychologische Sicherheit auswirken.

Ho zufolge werden die Persönlichkeitsmerkmale malaysischer Führungskräfte durch ein komplexes Zusammenspiel von kulturellen, historischen, wirtschaftlichen und politischen Faktoren geprägt. Kulturelle Normen, die Harmonie und Konfliktvermeidung schätzen, können zu höheren Werten im Cluster „Weggehen“ beitragen, wobei sich die Führungskräfte bei Stress zurückziehen, um das soziale Gleichgewicht zu wahren. Diese Tendenz wird durch die komplexe politische Geschichte und die multiethnische Gesellschaft Malaysias noch verstärkt, was möglicherweise zu einer vorsichtigen Entscheidungsfindung und einem erlernten Verhalten, sich in heiklen Situationen zurückzuziehen, führt.

Über den gesamten HDS hinweg ist Skeptisch der höchste Wert für malaysische Führungskräfte. Skeptisch zu sein hilft malaysischen Führungskräften, kritisch zu denken, Gruppendenken zu vermeiden und ethische Entscheidungen zu begünstigen. Unter Stress können skeptische Führungskräfte jedoch misstrauisch, übermäßig kritisch und negativ werden und grüblerisch oder defensiv erscheinen.

Malaysische Führungskräfte erzielen auch höhere Werte in der Gruppe „Moving Against“, insbesondere auf der Skala „Imaginative“. Im besten Fall können malaysische Führungskräfte Innovationen vorantreiben und Probleme auf neuartige Weise lösen. In Zeiten von Stress und Druck kann diese Stärke jedoch zu einer Schwäche werden, die dazu führt, dass sie sich nicht auf die praktischen, alltäglichen Abläufe konzentrieren können oder dass sie ihre kreativen Ideen nicht konsequent genug umsetzen.

In einer aufstrebenden Wirtschaft in einem wettbewerbsintensiven globalen Markt dient die Skepsis der malaysischen Führungskräfte als Instrument für kritisches Denken und Risikomanagement, was sich in den hohen Werten für Skeptisch widerspiegelt, die auch auf eine Unternehmenskultur hindeuten, die Wert auf Sorgfalt legt. Die hohen Werte auf der Skala Einfallsreichtum sind wahrscheinlich auf die Notwendigkeit von Innovationen in einer sich schnell entwickelnden Wirtschaftslandschaft zurückzuführen, erklärte Ho. Traditionelle hierarchische Organisationsstrukturen können die Tendenz, sich bei Stress zurückzuziehen,

Dieser ins Deutsche übersetzte Beitrag wurde ursprünglich veröffentlicht über Hogan Assessments.