Von Resistenz zu Akzeptanz

Wie man Feedback-Widerstand überwindet – ein Blog-Beitrag von Hogan Assessments.

Die Entscheidung, das eigene Verhalten aufgrund der Ergebnisse einer Persönlichkeitsanalyse zu ändern, ist schwer. Um zu dieser Entscheidung zu gelangen, braucht eine Führungskraft eine offene Einstellung, strategische Selbsterkenntnis und Hogan-Coaching. Hogan-Praktiker, die Feedback-Sitzungen und fortlaufende Entwicklungsgespräche durchführen, müssen wissen, wie sie Feedback-Resistenz vorhersagen und Führungskräfte an dieser vorbei zur Empfänglichkeit führen können. Ihre Gespräche über Verhaltensänderungen müssen kooperativ und befähigend sein, um Feedback-Resistenz und Abschottung zu überwinden.

Die Kenntnis der Faktoren, die dazu führen, dass Menschen eine ablehnende Haltung gegenüber Feedback einnehmen, ermöglicht es Hogan-Fachleuten, eine Feedback-Sitzung so zu gestalten, dass sie zu einem positiven Ergebnis führt. In einem vorherigen Beitrag auf dem Hogan-Blog wurde die Vorhersage von Feedback-Resistenz thematisiert. Dabei wurden verschiedene Skalenwerte erörtert, die Praktikern helfen können, die Wahrscheinlichkeit von Feedback-Resistenz besser zu erkennen und zu interpretieren. Im Rahmen einer Nachbesprechung oder eines laufenden Entwicklungsgesprächs sind Praktiker gefordert, Einblicke und Strategien zur Überwindung von Feedback-Widerstand zu gewinnen, sofern dieser auftritt.

Im Folgenden soll erörtert werden, inwiefern es möglich ist, Resistenz in Empfänglichkeit umzuwandeln.

Wie man Feedback Widerstand überwindet

Inwiefern können Hogan-Praktiker Führungskräfte dabei unterstützen, von einer Haltung der Resistenz zu einer Empfänglichkeit zu gelangen? Arlene Pace Green, PhD, Direktorin und Gründerin von Enelra Talent Solutions sowie Mitglied des Hogan Coaching Network, gewährte Einblicke und Ratschläge zur Überwindung von Feedback-Widerstand.

Erwartungen setzen

Schon vor dem Treffen mit der Führungskraft ist es ratsam, die Erwartungen an das Ziel der Sitzung festzulegen. Personen, die noch nie gecoacht wurden, könnten falsche Annahmen über den Zweck oder den Umfang der Entwicklung haben. Da viele Organisationen Coaching für Führungskräfte anbieten, die sich in einer Umbruchsituation befinden oder befinden werden, ist die Anerkennung der veränderten Umstände ein guter Anfang, um über Veränderungen und Anpassungen zu sprechen. Es ist weniger wahrscheinlich, dass sich Führungskräfte gegen Entwicklungsveränderungen wehren, wenn sie diese als positiv für ihre neue Rolle empfinden.

Vor Beginn einer ersten Sitzung mit einer Führungskraft verwendet Dr. Green häufig einen Fragebogen, um die Erwartungen zu klären. Einige der Fragen betreffen den Ruf, die Werte, die Karriereziele sowie sogar die Lebensziele. Die selbstreflexive Denkweise fördert bei den Führungskräften das Verständnis dafür, dass das Coaching auf ihre individuellen Bedürfnisse und Ziele ausgerichtet ist. Dies kann ihre Motivation und ihr Interesse am Coachingprozess fördern und mögliche Widerstände abbauen.

Akzeptanz gewinnen

Im Rahmen einer Feedback-Sitzung ist es für Hogan-Praktiker von entscheidender Bedeutung, einen geeigneten Aufhänger zu finden, um das Interesse der Führungskraft zu wecken. Der Aufhänger stellt die Antwort auf die Frage „Was ist für mich drin?“ aus der Sicht der Führungskraft dar. Die Bereitschaft einer Führungskraft, Feedback zu erhalten, kann durch die Erkenntnis des Nutzens des Prozesses erhöht werden.1

Dr. Green empfahl, die Ergebnisse des Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) zu analysieren, um die Ursache des Problems zu identifizieren. „Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie das Feedback mit Ihren Werten in Verbindung bringen“, sagte sie. „Es muss etwas sein, das Ihnen am Herzen liegt.“

Eine effektive Methode zur Überwindung von Feedback-Resistenz ist die Vermittlung der Zusammenhänge zwischen dem Ruf einer Führungskraft und ihren Werten. Eine Führungskraft, die auf der Anerkennungsskala einen hohen Wert erzielt hat, ist möglicherweise eher bereit, ihr Leistungsrisiko der mangelnden Konzentration (hoher Wert bei Phantasiereich) anzusprechen, wenn sie glaubt, dass sie ihr Team davon ablenken könnte, eine hohe Unternehmensbewertung zu erreichen. Eine Führungskraft, die auf der Skala Verbundenheit hohe Werte erzielt hat, ist möglicherweise eher bereit, ihre übermäßig genutzte Stärke der Selbstdarstellung (hoch Buntschillernd) einzugestehen, wenn sie erkennt, dass sie bei ihren Kollegen Ressentiments hervorrufen könnte.

Neben den Werten ist eine weitere Motivation, die Praktiker zur Überwindung von Feedback-Resistenz nutzen können, der Einfluss von Interessengruppen wie Chefs, Kunden oder Teams. Eine Führungskraft, die dazu neigt, sich in sozialen Situationen zurückzuziehen (hoher Wert bei Distanziert), könnte sich dazu entschließen, sozio-emotionalen Fähigkeiten Priorität einzuräumen, wenn sie erkennt, dass ihre Kunden wollen, dass sie sich aktiv an ihrem Netzwerk beteiligt.

Wenn Sie Feedback geben, insbesondere zu den Leistungsrisiken im Hogan Development Survey (HDS), sprechen Sie die Erhöhungen im Zusammenhang mit den Auswirkungen auf die Leistung an. Wenn eine Führungskraft sich der Auswirkungen auf die Leistung nicht bewusst ist oder diese leugnet, ist ein Buy-in besonders wichtig, um die Führungskraft zu ermutigen, Entwicklungsfeedback zur Minimierung negativer Leistungsauswirkungen zu erhalten.2

Vermeiden Sie Entgleisungen während der Sitzung

Dr. Green empfiehlt eine strategische Struktur für die Feedback-Sitzung, um das Entwicklungsfeedback in einen Kontext zu stellen. Sie gibt einen Überblick über die Beurteilungen und bespricht dann die Ergebnisse des MVPI, des HPI und des HDS, und zwar in dieser Reihenfolge. „Ich sage ihnen, dass die Beurteilungen zeigen, was sie wollen, was sie dorthin bringt und was sie zurückhalten könnte“, so Dr. Green. Dieser Rahmen stellt die Führungskraft und ihre Motivationen in den Mittelpunkt des Gesprächs.

Um die Möglichkeit von Entgleisungen während einer Feedback-Sitzung zu verringern, sollten Hogan-Praktiker eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und Offenheit schaffen. Laut Robert und Joyce Hogan, PhD, den Hogan-Gründern, und Rob Kaiser, Präsident von Kaiser Leadership Solutions, sind „entgleiste [Führungskräfte] oft selbst bezogen, nicht bereit, die Verantwortung für ihre Unzulänglichkeiten zu übernehmen, und nicht in der Lage, aus ihren Fehlern zu lernen – Faktoren, die sie resistent gegen eine Leistungsverbesserung machen“.3 Unabhängig davon, ob eine Führungskraft dazu neigt, sich gegen Feedback zu wehren oder nicht, ist es eine gute Praxis für Praktiker, darauf vorbereitet zu sein, auf Anzeichen von Entgleisungen während einer Sitzung zu reagieren.

Bei der Nachbesprechung der Beurteilungsergebnisse sollten Praktiker auf verbale und nonverbale Anzeichen achten, die darauf hindeuten, dass eine Führungskraft unkonzentriert, ambivalent oder defensiv ist. Bei der Durchführung von Hogan-Feedback sollte weder über- noch unterreagiert werden, wenn die Führungskraft sich weigert, Feedback zu geben. Widerstand spiegelt wahrscheinlich eine Kluft zwischen der Identität der Führungskraft und ihrem Ruf wider.

Eine ausgezeichnete Strategie für den Umgang mit Widerstand während einer Sitzung ist die PAUSE-Methode: (P= point) Sie weisen auf das widerständige Verhalten hin, das Sie beobachtet haben, (A= ask) Sie bitten die Person, die Reaktion in neutraler Sprache zu erforschen, (U=understand) Sie verstehen und erkennen an, was die Person sagt, (S= suggest) Sie schlagen einen neuen Fokus vor oder formulieren das Feedback neu, und (E = exercise) Sie entscheiden, wann Sie weiterforschen oder weitermachen. Das Stellen von Fragen, die zum Nachdenken anregen, und ein wertfreier Gesprächsansatz helfen, starke Emotionen zu entschärfen.

Erstellen Sie einen aussagekräftigen Entwicklungsplan

Bei der Entwicklung geht es nicht nur darum, Entgleisungen zu vermeiden, sondern auch darum, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Stärken zu nutzen. Dr. Robert Hogan schrieb: „Entwicklung besteht darin, Verhaltensweisen oder Fähigkeiten in das eigene Repertoire aufzunehmen, wenn sie notwendig werden. “4 Ein sinnvoller Entwicklungsplan ist ein Plan, der umsetzbare kurzfristige Ziele skizziert, die den übergreifenden, langfristigen beruflichen Zielen einer Führungskraft dienen.

Ein erfahrener Hogan-Coach kann dazu beitragen, die Entwicklungsergebnisse zu maximieren, indem er der Führungskraft hilft, die Ergebnisse der Beurteilung im Kontext ihrer Arbeit zu verstehen und den Einfluss ihres Ansehens auf ihre Leistung zu erkennen. Kontinuierliche Entwicklung für Führungskräfte bedeutet Unterstützung durch einen Coach, während die Führungskraft neue adaptive Verhaltensfähigkeiten einübt. Eine Investition in kontinuierliches Coaching ermöglicht es dem Coach auch, die Fortschritte der Führungskraft im Laufe der Zeit zu überwachen und den Entwicklungsplan bei Bedarf anzupassen.

Die Beziehung zwischen Führungskraft und Coach beeinflusst auch, wie resistent oder empfänglich die Führungskraft im Laufe der Zeit für Feedback ist. Erfolgreiches Coaching hängt in hohem Maße von der Beziehung ab. Eine Studie über die Ergebnisse von Führungskräfte-Coaching ergab, dass „vierundachtzig Prozent der Teilnehmer die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Coach als ausschlaggebend für den Erfolg des Coachings bezeichneten“.5 Der Widerstand gegen Feedback lässt nach und verschwindet, wenn die Führungskräfte sehen, wie sehr sich der Coach für ihren Erfolg interessiert.

Persönliche Lebensumstände und Herausforderungen anerkennen

Nehmen Sie den Widerstand gegen Feedback nicht persönlich.

Berufliche Entwicklung ist das Ziel eines professionellen Coachings, aber dies überschneidet sich oft mit persönlicher Entwicklung. Strategische Selbsterfahrung berührt zwangsläufig auch das Privatleben einer Führungskraft. Feedback Widerstand hat vielleicht nichts mit der Arbeit zu tun. Vielleicht ist die Führungskraft über die politische Situation in ihrem Heimatland besorgt oder eine Verletzung hat sie monatelang daran gehindert, ihre gewohnte Sportroutine auszuüben. Es ist unmöglich, immer alle Umstände oder Herausforderungen zu kennen, die zu Feedbackwiderstand führen können.

Bleiben Sie positiv, auch wenn Sie auf Widerstand stoßen. Entwicklung ist schwierig und erfordert oft das Zusammenspiel mehrerer Faktoren, bevor eine Führungskraft aufrichtiges Interesse an der Umsetzung einer Verhaltensänderung zeigt.

Referenzen

1. Warrenfeltz, R, & Kellett, T. (2016). Coaching the Dark Side of Personality. Hogan Press.
2. Hogan, R., Hogan, J., & Warrenfeltz, R. (2007). The Hogan Guide: Interpretation and Use of Hogan Inventories. Hogan Press.
3. Hogan, J., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2011). Management Derailment. In S. Zedeck (Ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 3. (pp. 555–575). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/12171-015
4. Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the Modern Manager. Academy of Management Learning & Education, 2(1), 74–84. https://doi.org/10.5465/AMLE.2003.9324043
5. McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L., & Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment. The Manchester Review 6(1), 3–11.

Dieser ins Deutsche übersetzte Hogan-Blogbeitrag wurde ursprünglich verfasst und veröffentlicht über Hogan Assessments.