Entwicklung von Führungskompetenzen

Wie man Strategien zur Entwicklung von Führungskompetenzen über alle Führungsebenen hinweg anpasst – ein Blog-Beitrag von Hogan Assessments.

Wenn Unternehmen eine Führungskraft auswählen, tätigen sie eine mehrjährige Investition in ihre Entwicklung. Wenn Führungskräfte sich darauf vorbereiten, in höhere Führungsebenen aufzusteigen, müssen sie Fähigkeiten entwickeln, die sie für den Erfolg in ihrer neuen Rolle rüsten. Bei den Führungskompetenzen handelt es sich nicht nur um technische Fähigkeiten wie Scrum, SEO oder SQL. Vielmehr handelt es sich um sozioemotionale Fähigkeiten wie das Setzten von Visionen, den Aufbau von Beziehungen, das Vorantreiben von Veränderungen und das Treffen von Entscheidungen. Diese Fähigkeiten entwickeln sich mit dem Aufstieg der Führungskraft weiter. Erfahrene Talente erkennen die Bedeutung von Strategien zur Entwicklung von Führungskompetenzen auf allen Ebenen.

Die Entwicklung von Führungskompetenzen ist nicht mit der Entwicklung von Führungskräften gleichzusetzten. Bei Hogan wird Führung nicht über die Berufsbezeichnung sondern über die Fähigkeit, ein leistungsfähiges Team aufzubauen und zu erhalten, definiert. Daher können Mitarbeiter auf jeder Führungsebene – vom Einsteiger bis zur Führungskraft – von der Führungsentwicklung profitieren. Da sich Anforderungen an die Führung auf den verschiedenen Führungsebenen verändern, sollten sich auch die Entwicklungsziele ändern.

Manchmal müssen Führungskräfte neue Fähigkeiten entwickeln. Manchmal müssen sie den Einsatz bestimmter Fähigkeiten reduzieren. In anderen Fällen müssen sie vorhandene Fähigkeiten auf eine neue Weise einsetzten. Nehmen wir das Beispiel Integrität. Integrität ist zwar eine Schlüsselkompetenz auf allen Führungsebenen, aber die Art und Weise, wie eine Führungskraft Integrität zeigt, wenn sie ein Team von drei Personen leitet, unterscheidet sich von der Art und Weise, wie sie Integrität zeigt, wenn sie eine ganze Unternehmensfunktion leitet.

Entscheidend ist, wie die Handlungen einer Führungskraft auf andere wirken. Die Entwicklung der sozio-emotionalen Fähigkeiten von Führungskräften ist ein langfristiger Prozess, der sich auf die Reputation konzentriert. Reputation hat mit Verhalten zu tun. Mit einer nachhaltigen Verhaltensänderung kann sich auch das Ansehen ändern – ein sinnvolles Ergebnis der Führungskräfteentwicklung.

Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den erforderlichen Führungskompetenzen auf verschiedenen Managementebenen die Strategien zur Führungskräfteentwicklung beeinflussen sollten.

Was sind die Führungsebenen?

Im Allgemeinen sind Manager Mitarbeiter, die über organisatorische Ressourcen verfügen. Sie führen eine Vielzahl von Aufgaben aus: Organisieren, Planen, Priorisieren, Zuweisen und Leiten der Arbeit im gesamten Unternehmen. Der Erfolg oder Misserfolg von Managern auf jeder Ebene hängt von der Leistung der Mitarbeiter ab, die sie führen. Wenn es ihnen gelingt, leistungsstarke Teams aufzubauen und zusammenzuhalten, sind sie nach Hogans Definition Führungskräfte.

Hogan unterscheidet drei Führungsebenen: (1) Vorgesetzte der Einstiegsebene, (2) mittlere Führungskräfte und (3) Führungskräfte. Vorgesetzte der ersten Ebene leiten Teams und Mitarbeiter und berichten an mittlere Führungskräfte. Mittlere Manager leiten andere Manager, Teams und Mitarbeiter und berichten an Führungskräfte. Führungskräfte leiten Geschäftseinheiten und berichten an Stakeholder Teams.

Die objektiven Unterschiede zwischen den drei Führungsebenen sind die Positionen, die sie verwalten, und die Positionen an die sie berichten. Die funktionalen Unterschied zwischen den Führungsebene können jedoch beträchtlich ein. Die Auswirkungen des Handelns einer Führungskraft nehmen mit zunehmender organisatorischer Verantwortung an Umfang und Tragweite zu. So unterscheiden sich beispielsweise ein Digital Marketing Manager, ein Marketing Director und ein Chief Marketing Officer nicht nur in ihrer Aufgabenbeschreibung. Auch die sozio-emotionalen Kompetenzen, die sie für eine erfolgreiche Bewältigung ihrer täglichen Führungsaufgaben benötigen, unterscheiden sich.

Unterschiede zwischen Vorgesetzten der ersten Ebene, mittlernen Managern und Führungskräften

Um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der erforderlichen Kompetenzen auf den verschiedenen Führungsebenen zu untersuchen, führte Hogan eine Arbeitsplatzanalyse durch. Hunderte von Experten bewerteten die Schlüsselkompetenzen von Vorgesetzten, mittleren Managern und Führungskräften. Anschließend haben die Datenwissenschaftler von Hogan anhand der Ergebnisse die Bedeutung der einzelnen Kompetenzen für jede Ebene ermittelt, bewertet und verglichen. Die Ergebnisse zeigen, dass einige Kompetenzen auf allen Managementebenen gleich sind, andere sich überschneiden und wieder andere einzigartig sind.

Gemeinsame Qualifikationen

Auf den Führungsebenen gibt es viele gemeinsame Kompetenzen. Integrität, Verantwortlichkeit, Entscheidungsfindung und Teamarbeit sind Beispiele für gemeinsame Kompetenzen, die von unseren Fachexperten hoch bewertet werden.

Wenn Kompetenzen auf verschiedenen Ebenen vorhanden sind, unterscheiden sie sich in der Regel in ihrem Umfang. Ein Beispiel ist die Teamarbeit. Die Teamarbeit eines Berufsanfängers beinhaltet die aktive Teilnahme an den täglichen Aufgaben. Die Teamarbeit einer Führungskraft ist eher dezentralisiert und erfordert, dass sich die Führungskraft bei der Erledigung von Aufgaben auf das Fachwissen des Teams verlässt.

Der Umfang der Entscheidungsfindung ändert sich in ähnlicher Weise. Als Vorgesetzter der ersten Ebene wird Quinn wahrscheinlich häufig und schnell Entscheidungen treffen, um einzelne Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Seine Entscheidungsfindung wird Taktiken zur Umsetzung der von anderen festgelegten Strategie beinhalten. Wenn Quinn zur mittleren Führungsebene aufsteigt, wird er aufgrund seiner größeren Verantwortung Entscheidungen mit größerer strategischer Tragweite treffen. Wenn Quinn die Führungsebene erreicht, wird er wahrscheinlich Entscheidungen von großer Tragweite über die Unternehmensstrategie treffen, die dann von anderen ausgeführt werden. Insgesamt verlagert sich die Entscheidungsfindung allmählich von der Umsetzung der Visionen der Führungskräfte hin zur Inspiration anderer.

Überschneidende Qualifikationen

Die Daten deuten darauf hin, dass das mittlere Management eine Übergangsebene darstellt. Die erforderlichen Kompetenzen, die mittlere Führungskräfte mit Vorgesetzten der ersten Ebene teilen, sind ergebnisorientiert. Die Kompetenzen, die sie mit den Führungskräften teilen, sind beziehungsorientiert.

Sowohl Führungskräfte der mittleren Ebene als auch Top-Manager benötigen Kompetenzen, um ihr Netzwerk und ihren Einflussbereich zu erweitern. Der Aufbau von Beziehungen, die Bildung von Teams und die Inspiration anderer haben alle etwas damit zu tun, wie eine Führungskraft mit anderen Menschen umgeht. Natürlich ist es auf allen Managementebenen wichtig, bei der Arbeit mit anderen zurechtzukommen. Auf den höheren Ebenen wird die Zusammenarbeit jedoch noch wichtiger für den Erfolg.

Einzigartige Qualifikationen

Einige Kompetenzen wurden von den Fachexperten nur für bestimmte Führungsebenen als wichtig erachtet. Generell gilt, dass sich die Kompetenzen auf den verschiedenen Managementebenen von den operativen zu den strategischen Kompetenzen verschieben.

Vorgesetzte der ersten Ebene benötigen die Fähigkeiten Zuverlässigkeit, Problemlösung, Stressmanagement und Zeiteffizienz. Insgesamt konzentrieren sich diese Fähigkeiten auf die Erledigung unmittelbarer Aufgaben und die Erfüllung kurzfristiger Verpflichtungen. Führungskräfte der zweiten Ebene benötigen die Fähigkeiten, Veränderungen voranzutreiben und anderen zuhören zu können. Diese Fähigkeiten konzentrieren sich auf den langfristigen Erfolg der Organisation und nicht auf den Erfolg des Einzelnen oder des Teams.

Natürlich variieren die spezifischen Kompetenzen für eine bestimmte Führungsrolle auch je nach Unternehmen und Branche.

Strategien zur Entwicklung von Führungskompetenzen auf allen Führungsebenen

Häufig konzentrieren sich Strategien zur Führungskräfteentwicklung hauptsächlich oder ausschließlich auf Führungskräfte. Die Entwicklung von Führungskompetenzen auf einer früheren Managementebene hilft den Führungskräften, sich in dem erweiterten Beziehungsgeflecht und Einflussbereich zurechtzufinden. Die Identifizierung von Potenzialträgern für die Führungskräfteentwicklung in den ersten Führungspositionen kann die Rekrutierungskosten senken, die Mitarbeiterbindung verbessern und die Effektivität der Führungskräfte erhöhen. Die frühzeitige Entwicklung von Führungskräften ermöglicht es ihnen, wichtige Fähigkeiten zu entwickeln, zu verfeinern, neu zu gestalten oder zu erweitern, um sich auf eine Beförderung vorzubereiten. Das Wachstum von Führungskräften innerhalb der Organisation zu fördern bedeutet, nahtlose Übergänge von einer Ebene zur nächsten zu erleichtern, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu fördern und in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren, um langfristig erfolgreich zu sein.

Das Verständnis, wie sich Führungskompetenzen von einer Führungsebene zur nächsten entwickeln, kann Unternehmen dabei helfen, ihre Strategien zur Entwicklung von Führungskräften zu optimieren. Es ist jedoch wichtig zu wissen, dass nicht für jede Führungskraft auf einer bestimmten Ebene derselbe Ansatz geeignet ist. Dienstalter, Ausbildung, Erfahrung und sogar Vorurteile sind Faktoren, die den individuellen Entwicklungsbedarf einer Führungskraft beeinflussen können. Selbst bei zwei Führungskräften auf der gleichen Ebene wird ein einheitlicher Ansatz nicht funktionieren.

Eine datengestützte Persönlichkeitsbeurteilung ist daher der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung dieser Ziele. Führungskräfteentwicklungsstrategien, die auf einer validen und reliablen Persönlichkeitsbeurteilung basieren, führen zu messbaren Ergebnissen. Mit den Hogan Assessments können sich Führungskräfte auf allen Ebenen ihrer Stärken und Schwächen bewusst werden, so wie sie von anderen wahrgenommen werden. Mit 71 Billionen möglichen Punktkombinationen ermöglicht Hogan Assessments den Talentmanagern, die Führungskräfteentwicklung individuell auf die Bedürfnisse jeder einzelnen Führungskraft abzustimmen. Persönlichkeitsbeurteilungen können Führungskräften auch dabei helfen, leistungsstarke Teams aufzubauen und zu erhalten, indem sie die Rekrutierung von Talenten sowie die Entwicklung von Teams und Einzelpersonen erleichtern. Letztendlich ist die Persönlichkeit ein Vorhersagefaktor für die Leistung, und wenn man versteht, wie sie sich auswirkt, können Unternehmen Spitzenleistungen erzielen.

Mitwirkende Experten:

Deidre Hall, MA, MS, Beraterin für Talentanalyse im Data Science Team von Hogan Assessments. Sie führt Forschungsstudien zur Validierung maßgeschneiderter Assessment-basierter Lösungen durch, die Hogan-Tools nutzen, um Kundenorganisationen bei der Verbesserung ihrer Auswahl- und Entwicklungsprozesse zu unterstützen.

Cody Warren, MA, Senior Consultant im direkten Team von Hogan Assessments. Er arbeitet mit Kunden zusammen, um ihre individuellen Assessment-Bedürfnisse zu erfüllen und Auswahl-, Entwicklungs- und Forschungsinitiativen umzusetzen.

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Dieser ins Deutsche übersetzte Hogan-Blogbeitrag wurde ursprünglich verfasst und veröffentlicht über Hogan Assessments.